Dans le cadre de mes travaux pour mon mémoire, j’ai eu le plaisir d’interviewer Nicolas Bontemps, DRH au Crédit Agricole Ile de France. Il nous partage son parcours, ses missions RH et son point de vue sur la transformation digitale des banques de détail. En voici un extrait…

 

Quel est votre parcours en quelques mots ?

Je suis entré au Crédit Agricole Ile de France en 2009 en tant que Directeur du marché des entreprises. Ensuite j’ai voulu mieux connaître la base du métier de la banque de détail et je suis devenu Directeur commercial. On m’a confié la direction commerciale de l’ouest de l’île de France. Un territoire qui représentait 64 agences environ, 600 collaborateurs sur le terrain dans les agences. Depuis 2009, je suis aussi au comité de direction du Crédit Agricole d’Ile de France et je participe avec la direction générale, à la construction de la stratégie du Crédit agricole d’Île-de-France. Et puis il y a 3 ans, à l’occasion du départ du DRH dans une autre caisse régionale, j’ai souhaité devenir DRH et le directeur général m’a confié cette responsabilité. Le fait d’avoir été patron de grosses équipes et notamment d’équipes du retail, m’a exposé à tous les sujets RH que sont le recrutement, la gestion des carrières, la gestion le contrôle de gestion sociale etc… J’ai des équipes assez importantes ici, qui me permettent d’avoir des experts sur les sujets que je connais peu. Et puis je me suis mis à la négociation collective aussi, avec un représentant du personnel. Enfin voilà j’ai découvert ce métier qui est super intéressant, surtout en ce moment depuis qu’il y a la transformation digitale. Depuis qu’il y a beaucoup de transformations, la DRH se retrouve au cœur d’un certain nombre de ces transformations et donc ça créé de l’intérêt intellectuel autour du métier. Voilà rapidement pour mon parcours.

Dans ce contexte de transformation digitale, qu’est-ce qui vous plaît particulièrement dans vos missions de DRH ?

Ce qui me plaît c’est l’activité Projet. C’est-à-dire comment on fait pour accompagner la transformation. La transformation digitale c’est quoi ? C’est l’interaction entre les clients et la banque qui se digitalise. Il y a une transformation des métiers non seulement au sein des front offices mais aussi au sein des back offices. Ce qu’on voit dans cette transformation, c’est que l’outil remporte une transformation du lien de la relation entre le client et sa banque. Le client consommateur n’attend plus les mêmes choses des interactions. Il attend des services digitalisés, rapides et précis. Mais dans son interaction avec les humains de sa banque, il attend aussi des choses différentes. Et donc la transformation digitale, dont on pourrait penser qu’elle est une transformation technique quand on entend le mot « transformation digitale », en fait emporte une transformation humaine avec une transformation des savoirs et des compétences mis à la disposition des clients. D’ailleurs moins des savoirs que des savoirs être et des savoir-faire. Qui dit compétences, dit formation et ça c’est dans mon périmètre de responsabilités. Et puis il y a aussi une évolution dans le relationnel. Il y a une attente d’excellence relationnelle plus forte. La réactivité de la banque doit toujours être plus grande que ce soit dans ses interactions digitales ou ses interactions humaines, avec le client. Il y a là des impacts organisationnels, des impacts en termes de protocole relationnel. Et s’il y a des compétences à faire évoluer, s’il y a même des mindsets à faire bouger, la DRH est une des parties prenantes de l’exercice. Donc il faut qu’on modifie nos recrutements. Quel type de recrue, quel type de profil rechercher par rapport à cette transformation ? Dans la gestion des carrières, comme on recrute des profils différents, on doit promettre des carrières différentes. Il y a des évolutions sociétales qui accentuent le fait que des collaborateurs ont envie d’avoir une visibilité à court terme sur leur futur job et non pas uniquement une projection théorique à très long terme qui ne les intéresse plus. Voilà donc la DRH doit aider les opérationnels à travailler sur ces sujets-là. Toutes ces évolutions supposent que les managers changent la façon de manager. Le rapport au pouvoir, à l’information, aux missions d’un manager, finalement ça a complètement bougé. Les managers doivent déconstruire leurs méthodes tayloristes. L’accompagnement des managers dans la transformation de leurs pratiques, de leur métier, de leur fonction même, c’est un sujet évidemment RH. Les outils, les solutions, les accompagnements, c’est la DRH qui est à la manœuvre. Au Crédit Agricole Ile de France, on a mis en œuvre avec un consultant, un modèle managérial en définissant finalement quelles devaient être les bonnes pratiques de management. 600 managers CADIF ont été accompagnés sur un programme qui a duré 3 ans (période COVID comprise). L’idée majeur de ce programme a été de mettre en place des groupes de pairs pour faire du codéveloppement sur le changement de leurs pratiques managériales et ça on le fait perdurer d’ailleurs. Cet accompagnement a été assez déterminant dans notre chemin sur la transformation managériale. Et j’emploie à dessein « le chemin » parce que la transformation digitale et la transformation managériale, c’est un chemin qu’il faut suivre. Ce n’est pas un Big Bang, ce sont des évolutions.

En interne les équipes se prêtent-elles facilement à ces évolutions ?

Bien sûr il y a beaucoup de freins et d’obstacles. L’intuition de la transformation digitale, le groupe Crédit Agricole l’a eue très tôt. On a très tôt développé le projet client 100% digital et 100% humain, qui a une bonne dizaine d’années. Concrètement compte tenu de notre territoire et du rythme de modification de la fréquentation de nos agences bancaires dont on voyait bien que la fréquentation physique diminuait tendanciellement alors que la fréquentation mail et téléphonique augmentait, on a très vite vu qu’il fallait agir là-dessus et on a été une des premières banques en Île-de-France à fermer discrètement et à regrouper 15% de nos agences. Surtout dans les zones urbaines en fait. Et sur la transformation managériale, le directeur général de l’époque en a eu l’intuition en 2015 à peu près. On n’en parlait pas forcément beaucoup à l’époque. C’est ensuite l’actuel directeur général, Olivier Gavalda, qui a bien volontiers partagé l’idée que c’était aussi une grande priorité et c’est lui qui était à la tête de la mise en œuvre à la fois de la conception du modèle managérial et du programme d’accompagnement, qui continue encore aujourd’hui. Là aussi c’était une intuition qu’on avait eue assez tôt. Donc on est plutôt en avance je pense.

 

Considérez-vous avoir pris à temps le virage de la digitalisation pour rivaliser avec vos concurrents 100% digital ?

Alors c’est un chemin compliqué. Quand on a dit 100% digital 100% humain, ça voulait dire qu’il fallait que nos processus permettent à nos clients d’avoir un accès à 100% de nos services en tout digital. On fait ça d’un côté parce que c’est normal, on a des néo-banques et autres banques en ligne qui sont nos concurrents. Il faut qu’on offre la même possibilité à tous nos clients. Mais nous on leur offre en plus, la possibilité d’avoir de l’humain à 100%, de 0 à 100% en fait. En réalité il y a 2 chemins : il y a le chemin de la transformation du 100% humain dont j’ai beaucoup parlé parce que je suis DRH et celui de la transformation des processus du marketing et des Back offices en 100% digital. Et ce chemin est très ardu parce qu’évidemment par rapport aux néo-banques ou aux banques en ligne qui construisent leurs offres à partir de 0 du point de vue informatique, nous malheureusement on est obligé de faire évoluer les systèmes existants. Alors j’ai tout entendu : « on va fermer toutes les agences, la banque de détail est morte, ça ne sert à rien la relation humaine, les néo banques c’est merveilleux, etc… ». Force est de constater et ça c’est quelque chose que la crise COVID d’ailleurs a renforcé, que dans les moments de vie importants, le besoin d’interagir avec un être humain est important. Y compris chez les jeunes. Des études marketing montrent que même des jeunes urbains très digitalisés déclarent avoir besoin d’ouvrir un compte dans une vraie banque en agence. Les jeunes qui se projettent dans des responsabilités comme avoir un enfant, acheter un appartement, se mettre en couple etc… là subitement le besoin d’interaction et de mieux comprendre, parce que les enjeux deviennent essentiels et importants, fait qu’Ils nous disent en tout cas dans les enquêtes, qu’ils aimeraient bien finalement avoir quelqu’un avec qui discuter. Et puis il y a la mauvaise expérience. Par exemple, la carte bloquée alors que je suis en vacances au Brésil. Si tu es dans une néo-banque ou dans une banque en ligne c’est problématique et donc là on récupère des clients, des jeunes, sur les réclamations. Ils reviennent à la banque de détail classique.

Comment voyez-vous l’avenir ? Pensez-vous qu’il y aura toujours nécessité de proposer du 100% humain en agence ?

Pour l’instant oui. Encore une fois la crise Covid nous a plutôt confortés dans le sens du 100% digital 100% humain. Après il y a des générations qui évoluent et ça peut aller vite. Est-ce que dans 20 ans ça sera toujours le cas ? Je ne saurais pas vous dire. Pour l’instant on est tout à fait à l’aise avec l’idée de dire que le modèle de banque de détail tel qu’il existe aujourd’hui tient la route et même si on voit que la part de marché des banques en ligne, néo banques etc continuent à augmenter.

Vous êtes donc plutôt sereins au Crédit Agricole Ile de France et confortés dans l’idée qu’aujourd’hui il ne s’agit pas de « tout » digitaliser dans la relation client

 

Mais on a des choses difficiles à faire. Digitaliser l’intégralité de nos processus c’est difficile quand on part des systèmes d’information tels qu’ils ont été construits. Ce sont des machines énormes, ce sont des millions et des millions de transactions chaque jour, qui passent sur nos machines. Et donc transformer notre système d’information c’est un énorme challenge. On dépense 2 milliards d’euros par an collectivement là-dessus. La transformation humaine est aussi un challenge. Mais d’une certaine façon je dirais presque que c’est moins compliqué que le challenge du 100% digital.