La digital adoption : utiliser les outils existants
Enjeux et problématique pour la transformation digitale :
Adopter une approche qui associe expertise technique et expertise change est une clé de succès indiscutable pour passer d’une transformation digitale subie à une « digital adoption » réussie.
En voici les raisons :
- Favoriser une croissance rapide et durable
- Créer un avantage concurrentiel en proposant des meilleurs produits et/ou services clients innovants en s’intéressant à la satisfaction des utilisateurs ;
- Rester compétitif en améliorant la productivité, en maitrisant les coûts, en automatisant les tâches et en favorisant l’efficacité collective
- Moderniser leur image, favoriser leur attractivité, l’engagement et la motivation de leurs collaborateurs. La mise au point de ces solutions demande beaucoup de temps et d’efforts. Le déploiement de ces technologies novatrices et intuitives semble pourtant de ne plus suffire pour garantir leur succès.
Insuffler une culture data driven comme élement clé dans la transformation digitale
Des données issues des interactions clients
Le data-driven devient de plus en plus essentiel à nos organisations. La data, ce sont nos clients et prospects qui la génèrent lors de leurs contacts avec les boutiques, sites web, app. Ces données sont autant de précieuses clés de compréhension de leurs parcours.
Etre data-driven, c’est se donner les moyens d’interpréter ces données afin de formuler des propositions de valeur plus pertinentes. Elle seront adaptées aux attentes exprimées par les utilisateurs de façon déclarative ou comportementale.
Le data-driven est donc un important levier de satisfaction client et de revenus.
Intuition et autorité vs data-driven
L’approche data-driven limite considérablement les risques d’erreurs induits par l’intuition ou l’autorité. En un sens l’intuition peut être considérée comme une forme de data-driven personnel. La somme des expériences d’un individu lui permet de répondre instantanément à une problématique donnée en utilisant la pensée rapide.Se fier à son intuition s’avère très risqué dans les situations de décisions complexes.
Prenons l’exemple d’un site web. L’intuition d’un seul individu ne saurait être représentative des expériences de milliers de visiteurs ayant emprunté les parcours digitaux qu’il propose. Pour définir et prioriser les évolutions d’un site, les données comportementales et déclaratives de ses utilisateurs sont donc largement préférables aux intuitions personnelles des contributeurs projet.
D’autre part le data-driven est aussi un remarquable antidote au syndrome du « HIPPO** (highest paid person opinion) : naturellement, les collaborateurs impliqués dans un processus de décision ont tendance à se ranger à l’avis du plus haut gradé dans la réunion qui peut s’avérer purement intuitif. Des arguments étayés par la donnée permettent d’éviter ce biais et de faire primer le rationnel sur l’autorité hiérarchique.
La transformation digitale comme catalyseur du data-driven
Conséquence de l’accélération de la transformation digitale, les volumes de données disponibles ne cessent de croitre et sont servis par des outils d’analyse toujours plus performants renforçant ainsi la pertinence des décisions techniques, financières ou marketing.
Les données sont inhérentes aux canaux digitaux où la collecte s’opère de façon automatisée. En revanche elles nécessitent, sur les canaux physiques, de la saisie et de l’interprétation humaine, limitant les volumes et la fiabilité par exemple pour le traçage des interactions clients/frontliners, la relève de motifs d’appel ou d’insatisfaction en boutique.
Sur le digital les interactions peuvent être remontées de façon extrêmement granulaire : pages, publicités vues, clics, nombre et durée des visites de chaque utilisateur, offrant à l’analyse un socle de données particulièrement riche et objectif. Il est en outre possible de modéliser l’appétence, l’engagement, la fidélité à partir de ces données brutes.
La transformation digitale accélère en outre la démocratisation De la donnée au sein des organisations. La dynamique de transformation est elle-même objectivée et mesurée de façon à mobiliser l’ensemble des métiers y compris non digitaux. Faire adhérer à une dynamique de transformation nécessite en effet de mesurer et communiquer la contribution du digital aux canaux physiques, aux revenus, à l’expérience client. La diffusion des données utiles à l’ensemble des métiers constitue donc un creuset particulièrement favorable au développement de la culture data d’une organisation.
Plus il y a d’analystes et d’analyses pertinentes à croiser, plus les décisions sont fiables.
Les méthodes agiles au coeur de la transformation digitale
Il est nécessaire de prendre exemple sur la méthode agile.
Passer d’un « cycle en V » à une méthode agile n’est pas chose facile sur une équipe de 5 à 10 personnes.
Cette transformation est alors encore plus complexe quand on souhaite faire basculer une entreprise toute entière.
Se doter d’une synchronisation efficace.
En 2001, lorsque Ron Jeffries et ses pairs ont publié le Manifeste Agile, il s’agissait avant de mutualiser des bonnes pratiques observées depuis des années afin de rendre la vie plus facile aux développeurs :
- Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
- Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
- La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
- L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan Deux de ces préceptes soulignent l’importance d’une bonne communication au sein d’une équipe. Cette synchronisation essentielle repose sur :
Une communication adaptée : des rites clés peu nombreux et intégrant les bonnes parties prenantes
- Un système de priorisation permettant de choisir de façon pertinente les meilleures actions à mener
- Des indicateurs clairement définis, mis à jour régulièrement et correspondant à l’attendu sur un projet donné
- Un accompagnement des équipes dans leur montée en compétences autour de la gestion de projet grâce aux méthodes agiles. Cette synchronisation est facilitée par des profils dédiés au sein de plusieurs des méthodes agiles.
Par exemple un Scrum, c’est au Scrum Master qu’il incombe de s’assurer que l’équipe communique quotidiennement durant des points courts dont la vocation est d’assurer une visibilité de tous les membres de l’équipe sur les tâches et les problèmes rencontrés par leurs collègues. De même, dans les méthodes dites d’agilité à l’échelle on trouve des rôles chargés de garantir le bon fonctionnement de la méthode et la synchronisation entre les équipes. C’est par exemple ce dont s’occupe les RTE et STE dans la méthode SAFe
Donner aux équipes projet un vrai pouvoir de décision
Au-delà de cette synchronisation, le bon fonctionnement des méthodes agiles repose sur le principe d’autonomie des équipes. Dans les grandes entreprises, la capacité à déléguer le pouvoir de décision n’est pas toujours acquise. L’agilité à l’échelle nécessite un profond changement de culture.
Ce qu’on appelle « l’HIPPO problem » cristallise cette difficulté. HIPPO signifiant Highest Paid Person Opinion : quand la personne la plus haut placée dans la hiérarchie impose sa vision.
En agilité, ce ne sont pas les avis qui doivent primer pour décider de la direction du projet. La priorité doit être donner aux retours d’expérience et les observations du terrain.
Dans ce contexte, le top management doit apprendre à faire confiance à l’équipe et à accepter que sa connaissance du projet lui permette de prendre les bonnes décisions. Se pose alors la question de rassembler et synthétiser plusieurs dizaines, voire centaines de retours d’expérience rapidement et efficacement.
Prenons l’exemple d’un projet mené suivant une méthode agile à l’échelle, sur lequel travaille 100 voire 150 coéquipiers.
Une structure typique pour ce type de projet serait la suivante :
- Les collaborateurs embarqués sur le projet travaillent en petites équipes de 5 à 10 personnes ;
- Ces équipes peuvent être en vertical ou en transverse (pour des sujets comme l’architecture ou les API) ;
- Chaque équipe participe à des niveaux de synchronisation : pour elles même et avec le équipes.
Pour assurer le bon déroulement du projet, un certain nombre de rituels et d’outils sont mis en place. Les rituels sont des évènements qui jalonnent le déroulement d’un projet : les différentes méthodes agiles proposent pour chaque type de rituel un objectif précis, un format adapté ainsi qu’une liste de participants.
Si au début, cela sert aux équipes à mettre en place des automatismes, chaque équipe doit s’approprier ces rituels. Et éventuellement les faire évoluer afin d’en maximiser la valeur.
Choisir un modèle… et ne pas s’interdire de le faire évoluer
Les méthodes agiles proposent des modèles de développement de projets théoriques qui permettent aux entreprises de s’en servir comme base. L’enrichissement de ces méthodes et leurs évolutions permet de les améliorer sans cesse.
Donc, il est important d’avoir une vraie réflexion et de ne pas nécessairement copier-coller une méthode au risque de perdre les bénéfices attendus.
Bien choisir le modèle qui convient nécessite d’évaluer sa compatibilité avec :
- La nature du projet envisagés ;
- La culture de l’entreprise ;
- Le niveau d’acculturation des ressources humaine ;
C’est là que réside une grande partie de l’intérêt des méthodes agiles : elles offrent un cadre qui permet de capitaliser sur l’expérience de ceux qui ont en premier éprouvé ce système de fonctionnement en permettant à chacun de se l’approprier.
Au niveau des grands groupes, pour que l’agilité à l’échelle fonctionne, il faut que l’ensemble de la chaine de décision y croit, des opérationnels jusqu’au top management.
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