Ma thèse porte sur le marketing digital appliqué à la pédagogie financière, avec une question simple : comment engager des salariés autour de leur épargne d'entreprise. Pendant plusieurs mois, j'ai cherché à améliorer les supports d'information. Une étude de 2004 m'a convaincu que je me trompais de levier. Le nudge en épargne salariale ne consiste pas à mieux expliquer, mais à mieux concevoir le moment du choix.

L'étude : Save More Tomorrow, Thaler et Benartzi

Richard Thaler, prix Nobel d'économie 2017, et Shlomo Benartzi publient en 2004 dans le Journal of Political Economy les résultats d'un dispositif testé en entreprise. Leur point de départ est brutal pour tous ceux qui produisent des brochures : distribuer de l'information et organiser des réunions ne change pratiquement rien au comportement d'épargne.

Ce constat, je l'ai vérifié sur le terrain. Les guides de l'épargnant sont lus par une minorité de salariés, et les réunions d'information produisent un pic d'attention qui retombe en quelques jours.

Trois biais qui expliquent l'inertie

Thaler et Benartzi identifient trois mécanismes cognitifs.

L'aversion à la perte d'abord. Épargner davantage se ressent comme une baisse immédiate du salaire disponible, et un euro perdu pèse psychologiquement plus lourd qu'un euro gagné.

Le biais du présent ensuite. Le salarié veut épargner, sincèrement, mais toujours à partir du mois prochain.

L'inertie enfin. Face à un choix complexe entre plusieurs fonds, la réaction la plus fréquente n'est pas la mauvaise décision, c'est l'absence de décision. Le salarié reste sur l'option par défaut.

Le mécanisme : déplacer l'effort dans le futur

Le programme SMarT, pour Save More Tomorrow, neutralise ces trois biais au lieu de les combattre.

Le salarié s'engage aujourd'hui à épargner plus, mais le prélèvement ne démarre que plus tard, ce qui désarme le biais du présent. L'augmentation du taux d'épargne est indexée sur les hausses de salaire, si bien que le salaire net ne baisse jamais et que l'aversion à la perte ne se déclenche pas. Enfin, le processus se répète automatiquement à chaque augmentation, ce qui retourne l'inertie en faveur de l'épargne au lieu de la subir.

Le résultat, et pourquoi il faut le nuancer

Chez le premier industriel testé, 78 % des salariés à qui le dispositif a été proposé l'ont accepté. 80 % y sont restés jusqu'à la quatrième augmentation. Le taux d'épargne moyen des participants est passé de 3,5 % à 13,6 % en 40 mois, soit presque un quadruplement, sans qu'aucun salarié ne voie son salaire net diminuer.

Ce chiffre circule partout, souvent sans sa limite méthodologique. Les participants se sont portés volontaires, et ont été comparés à ceux qui avaient refusé. Le service d'évaluation du Département du travail américain considère donc la preuve causale comme faible. L'effet est probablement réel, mais son ampleur exacte reste discutable. Un résultat spectaculaire qu'on cite sans sa réserve devient un argument marketing, plus une preuve.

Ce que ça change pour le marketing digital de l'épargne salariale

Voilà le point qui nourrit directement ma réflexion. Si l'information ne suffit pas, alors l'interface digitale ne doit pas seulement afficher des graphiques. Elle doit organiser le moment de la décision.

En France, le calendrier s'y prête bien. Chaque année, le salarié reçoit sa participation, c'est à dire sa part des bénéfices, et souvent son intéressement, une prime liée à la performance. Il dispose d'un délai court pour choisir entre percevoir cette somme immédiatement ou la placer. S'il ne fait rien, une règle par défaut décide à sa place.

Ce moment est traité aujourd'hui comme une formalité réglementaire. Il devrait être traité comme le point de contact principal de l'année. Un parcours inspiré de SMarT proposerait au salarié, au moment où il touche sa prime, d'engager par avance une part de sa prime suivante, avec un plafond qu'il fixe lui même et qu'il peut modifier à tout instant.

La transposition a ses limites, et je préfère les poser. Le cadre juridique français encadre strictement ce type d'engagement anticipé, et l'étude américaine porte sur des prélèvements mensuels sur salaire, pas sur des primes annuelles. Le principe reste valable, sa mise en œuvre demande un travail juridique que le marketing seul ne peut pas trancher.

Ce que je retiens

Un nudge n'est pas une manipulation, et ce n'est pas non plus un gadget d'interface. C'est le constat qu'un choix se prend dans un contexte, et que ce contexte est conçu par quelqu'un. En épargne salariale, ce quelqu'un est aujourd'hui la conformité et le calendrier réglementaire. Ce pourrait être le marketing, à condition qu'il cesse de mesurer des taux de clic pour mesurer des changements de comportement.

Sources : l'article de Thaler et Benartzi dans le Journal of Political Economy et l'évaluation méthodologique du Département du travail américain