Calcul du NPS – Net Promoter Score

Le Net Promoter Score ou NPS est un indicateur permettant de mesurer si un client recommanderait une marque, un produit ou un service à ses pairs. 

Le Net Promoter Score

Développé par Fred Reichheld, consultant pour le cabinet Bain & Company, le NPS a été introduit par Reichheld dans un article de 2003 pour la Harvard Business Review, « The One Number You Need to Grow ».

C’est à dire que le NPS vous donne la réponse à la question “Est-ce que vous recommanderiez notre marque à vos connaissances ?“, avec 0 pas du tout probable et 10 très probable.

L’objectif était de déterminer un score uniforme et facilement interprétable pour la satisfaction client qui peut être comparé au fil du temps ou entre différentes industries.

Le Net Promoter Score permet de classer vos clients en trois catégories selon leur degré d’enthousiasme :

  • Promoteurs = répondants donnant un score de 9 ou 10
  • Passifs = répondants donnant un score de 7 ou 8
  • Détracteurs = répondants donnant un score de 0 à 6

Le Net Promoter Score est calculé en prenant le pourcentage de promoteurs et en y soustrayant le pourcentage de détracteurs. Le NPS n’est pas exprimé en pourcentage, mais comme nombre absolu qui se situe entre -100 et +100.

Interview

Serge Bourdon, Responsable du Pôle Sales Acceleration and Customer Experience pour Veolia est un spécialiste de cet indicateur et du programme qui est mené pour écouter ses clients. A travers cet entretien, il nous partage ses connaissances. 

Pour quelle raison le NPS est un indicateur majeur et qui va au-delà de la satisfaction client ? 

« Le NPS est un indicateur majeur pour notre groupe. Le groupe a la particularité de comprendre des métiers spécifiques, des métiers d’ingénieur, de recherche de procédés pour traiter des eaux, des déchets, produire de l’énergie selon des procédés particuliers. Il en résulte alors une culture d’ingénieur. Il est intéressant d’apporter une orientation client. 

L’avantage du programme NPS est de rappeler au sein de l’entreprise que l’entreprise existe puisqu’elle a des clients. Pour aller plus loin, je dirais même de développer ou même d’initier une culture client.

Le second avantage du NPS est qu’il contribue à mesurer l’efficacité commerciale.

Pour le groupe, les ventes peuvent se faire en répondant à des appels d’offres. 

Ce qui est intéressant est de mesurer les taux de succès et les taux de reconquêtes.

Pour revenir à la satisfaction de nos clients, lorsque l’on arrive au bout des contrats, il est judicieux de rapprocher le taux de reconquête, au résultat du NPS que le client a attribué. On peut regarder si l’on arrive à faire une corrélation entre ces deux données. 

On remarque que les clients ayant un bon résultat sur le taux de reconquête avaient également de bons résultats NPS. »

Chez Veolia, dans un secteur B2B quel serait un bon résultat NPS ?

« Deux réponses à cela, les entreprises qui travaillent dans les utilities que ce soit l’eau, les déchets, l’énergie, des services publics, services aux citoyens, en s’appuyant sur les études une valeur de 30 est normale. 

En revanche, cela peut cacher de grandes hétérogénéités. 

La manière dont les NPS fonctionne peut être qualifiée de discriminante car en fonction de la culture de chaque pays, la note attribuée à une bonne expérience peut varier. L’échelle étant de 0 à 10 et considérant les passifs entre 7 et 8 parfois, le NPS peut ne pas retranscrire complètement l’opinion que la personne a voulu exprimer. 

La vraie valeur est de mesurer l’évolution des résultats du NPS d’une année à l’autre. 

Aussi, pour engager des actions après avoir écouté ses clients, il faut lier les résultats à ceux qui opèrent.

Le client se prononce sur le service qu’on lui a rendu. Les équipes qui lui ont rendu service sont rattachées à des localités, à des territoires, ce qui est intéressant est d’avoir une mesure au plus proche. Plus on est local, plus on est proche de ceux qui font et plus on aura des leviers pour agir en fonction de ce que l’on a capté. 

Comment fonctionne le programme NPS, quel est le plan d’action à initier ?

Tout d’abord, je dirais que la première étape est la prise de conscience sur le fait que monter un programme NPS est important et a de la valeur. 

Il faut embarquer toutes les géographies, tous les métiers, au moins une fois par an, dire qu’il faut écouter ses clients. 

Après cela, il est nécessaire d’organiser la mise en place de l’enquête. Il faut prendre son fichier client, réfléchir aux questions que l’on va poser, réfléchir à l’échantillon à qui l’on choisit d’adresser les enquêtes. 

Par la suite, le programme permet de mettre en lumière les promoteurs, les très satisfaits et les détracteurs, ceux qui sont très mécontents. S’ajoute à cela un grand nombre de passifs. Parfois cela peut même représenter les ¾ des clients.

Les échantillons sont utiles à mettre en place lorsque le volume de contacts est très important, en revanche, l’idéal serait d’écouter tous ces contacts. 

Les échantillons ne peuvent exister que s’ ils ont du sens. 

Une fois que l’on a installé cela, la priorité se porte sur les détracteurs. Le plan d’action porte sur le fait d’identifier ces détracteurs et de les contacter sans exception, dans un délai le plus court possible. Après les avoir identifiés, il faut également identifier les points précis de leur mécontentement. Il faut comprendre pourquoi ils sont insatisfaits. 

Ensuite, les insatisfactions qui sont remontées peuvent être classées en deux catégories : des insatisfactions individuelles ou collectives. 

Pour les insatisfactions individuelles, il est plus aisé de les régler. Il peut s’agir par exemple, d’une erreur de facture etc.

A contrario, quand des insatisfactions portent sur le même sujet, de manière récurrente, là on peut s’interroger sur les process et les corriger. Cela prend plus de temps.  

Enfin, il est important de donner un retour au client. C’est aussi une manière de valoriser son opinion et de pérenniser la relation. C’est un moyen de l’inciter à nous répondre de nouveau lors des prochaines enquêtes. 

Dans les enjeux, il ne s’agit pas que d’envoyer l’enquête mais de donner envie aux clients de répondre. « 

L’indicateur NPS est-il suffisant pour mesurer la satisfaction client ?

« Pour une entreprise dans laquelle la culture client n’est pas naturelle, le NPS est très adapté car il permet réellement de retranscrire les opinions des clients.

Une des faiblesses que je vois sur cette méthode, est la valeur qui est communiquée du NPS qui se situe entre -100 et +100. Cette sophistication est comprise par des initiés. 

On peut s’interroger sur le fait d’ajouter au NPS un calcul de satisfaction. 

Par exemple, sur une échelle de 0 à 10 pour ceux qui ont répondu à partir de 7, on peut les considérer comme des clients satisfaits. En faisant un pourcentage, on peut déterminer le taux de clients satisfaits.

On peut essayer de trouver une manière de calculer d’autres indicateurs avec la même enquête NPS, pour la rendre lisible et avoir une meilleure appropriation en interne. 

Il existe plusieurs indices, par exemple le Customer Effort Score, qui mesure l’effort que le client fournit pour signer un contrat ou acheter un produit ou service. 

Pour les ventes issues du digital, le NPS n’est pas forcément approprié hors le Customer Effort Score aura toute sa valeur. Cela viendrait en plus. »

Quelles seraient les bonnes pratiques pour réussir son programme NPS ? 

« Je dirais que dans le cadre de ce programme la première action à soigner est l’organisation de sa base de clients. En effet, parfois, dans le cadre d’appels d’offres, un client fait référence à un contrat pour lequel il y a plusieurs interlocuteurs. Ceux qui ont signé, ceux qui ont participé à la prise de décision et ceux qui vont suivre l’exécution du contrat. Cela peut être un service achat, un service qualité, il faut avoir cette base de client et de contacts, organisée. C’est incontournable.

Le deuxième élément de réponse concerne l’outil. Il y a un vrai enjeu pour trouver l’outil à utiliser pour suivre le programme NPS qui est simple, s’adapte à l’hétérogénéité de l’entreprise et ses spécialités, dépendamment du fait qu’il y ait beaucoup ou peu de clients. Dans le domaine des déchets en France, il y a des relations avec les collectivités, des entreprises privées, des artisans. 

Il s’agit de relations avec les clients qui sont spécifiques et l’enjeu est de trouver l’outil adaptable, qui gère des grands flux, des petits flux puis qui permette de faire le suivi après les enquêtes. Il est nécessaire de s’assurer que les détracteurs ont été rappelés. 

Ensuite, on peut également s’intéresser à un outil pour analyser les verbatims. « 


Je tiens à remercier Serge Bourdon, Responsable du Pôle Sales Acceleration and Customer Experience pour Veolia pour son partage lors de cet entretien concernant Net Promoter Score.

Marie Mugler