Interview Pierre Houles – DSI Adjoint

et Directeur Général de Renault Digital

Introduction :

Cet interview a été réalisé dans le cadre de ma thèse portant sur le sujet et la problématique suivants :

Le Digital au service de la Transformation des Entreprises de l’Industrie Automobile Traditionnelle vers des Entreprises Next Génération.
Comment le digital peut-il révolutionner la transition des entreprises automobiles traditionnelles vers des modèles Next Génération?

L’interview : La transformation digitale chez Renault

Question : Alors, pour commencer, est-ce que tu peux te présenter et me décrire brièvement ton parcours chez Renault ?

Alors, je suis le DSI adjoint de Renault, c’est ma première casquette parce que j’ai trois casquettes chez Renault. Je suis aussi le patron, donc le directeur général, d’une filiale qui s’appelle Renault Digital, créée en 2017 pour accélérer la transformation digitale du groupe Renault, et qui compte environ 250 salariés aujourd’hui.

Donc ça, c’est ma deuxième casquette. C’est moi qui suis le patron de cette filiale. J’ai une troisième casquette : je m’occupe aussi en direct d’une des marques du groupe Renault, Mobilize. Elle a été créée dans le cadre du plan de transformation Renault et cible tout ce qui est nouveau business autour de la mobilité, de l’énergie, de la data, mais aussi des nouvelles façons de consommer la mobilité et de financer la mobilité. On a également toute une activité autour de Mobilize Financial Services, qui est le leasing, le paiement, la souscription, voilà toutes ces nouvelles manières de consommer de l’automobile.

Je suis arrivé en 2016, et donc ça fait 7 ans que j’œuvre à la transformation digitale du groupe, donc à la fois une transformation très technique et technologique sur la mise en place des bonnes compétences, des bons systèmes, des bons outils pour transformer le groupe, mais aussi une transformation plus business dans le sens d’une nouvelle manière de fonctionner avec de l’agile, avec de l’agilité à l’échelle, avec des méthodes aussi plus produits sur du design de systèmes, etc. Donc vraiment il y a tout un pan de la transformation qui n’est pas technique, mais qui est peut-être plus humain, le « way of working », qui est aussi super intéressant.

Question : C’est quoi selon toi la transformation digitale chez Renault, et surtout quels sont les facteurs qui ont déclenché cette transformation ? D’où est venu ce besoin de mettre en œuvre un chantier de transformation au sein de Renault Group ?

Bah écoute, je pense que c’est assez unique, la transfo digitale chez Renault. Maintenant, j’ai 20 ans d’expérience dans la transfo des entreprises via la technologie, et ça peut être une des définitions génériques de la transformation digitale. C’est un mot un petit peu tarte à la crème qui a été utilisé par plein, plein, plein de boîtes, mais en tout cas moi, c’est ma définition. C’est-à-dire que quelque part, c’est comment est-ce que, pour utiliser un mot qui fera sourire certains, l’informatique vient finalement en soutien des entreprises pour leur permettre d’être plus efficaces et de maximiser la création de valeur.

Donc ça, pour moi, c’est vraiment une définition assez générique. Et pourquoi je dis que c’est vraiment unique chez Renault ? Parce qu’en fait, Renault a un profil qui est encore une fois très unique et qui ne correspond pas à d’autres entreprises similaires. Je pense que la manière dont on fait la transformation digitale de Renault, ce n’est pas du tout la même manière dont Stellantis ou Toyota va faire sa transformation digitale.

Il y a vraiment un aspect très spécifique. Il y a plein de points communs à d’autres industries. Bah forcément, c’est une industrie historique, il y a 120 ans d’existence, donc il va y avoir des similitudes. Tu vas pouvoir dire « Bah OK, c’est la même chose, c’est le même nombre de problématiques que pourraient avoir d’autres entreprises industrielles centenaires avec beaucoup de legacy, avec de la disruption dans la manière de faire leur industrie », etc.

Donc là, tu vas te dire, OK, c’est peut-être ce que peuvent vivre d’autres entreprises sur d’autres industries comme les telcos. Les telcos, c’est pas 120 ans d’existence, mais moi, j’ai vécu une partie de la transformation digitale des telcos sur laquelle la disruption a été faite quand t’es passé du SMS au smartphone. Voilà, il y a eu une grosse disruption. Je l’ai vécu dans les médias, avec l’arrivée d’internet, la fin ou la transformation de l’analogique du satellite où t’es arrivé plutôt sur une consommation des contenus qui avance de manière linéaire et qui après s’est faite à la demande, sans engagement, etc.

Donc la transfo de Renault est similaire à d’autres transformations d’autres entreprises dans d’autres industries parce que voilà, changement de comportement de consommation, changement d’usage, et donc tu dois t’adapter finalement à des nouveaux usages, de nouvelles attentes de tes clients. Et donc en ça, c’est un peu un tronc commun de la transformation digitale.

Mais pourquoi c’est hyper original ? Parce qu’à chaque fois, tu as des spécificités. Et si je les fais un peu dans l’ordre, c’est que l’industrie automobile : là, grosse disruption parce que ta manière de consommer la mobilité va être complètement différente aujourd’hui qu’elle ne l’était hier. Hier, c’était « Je vais être propriétaire de mon véhicule. »

Aujourd’hui, je ne suis plus forcément intéressé à être propriétaire de mon véhicule, et d’ailleurs, dans mon véhicule, ce n’est pas que la voiture, mais je veux voir aussi la possibilité de pouvoir prendre une trottinette électrique ou mon vélo parce que j’ai plein de contraintes réglementaires dans les villes qui font que ma mobilité est différente. J’ai envie de prendre du transport en commun, j’ai envie, quand c’est pour partir en vacances, d’avoir peut-être un véhicule un peu plus grand, etc.

Donc en fait, c’est une contrainte commune à l’industrie automobile, mais qui forcément concerne Renault. Et puis, si je continue à aller dans la spécificité, bah Renault, ce n’est pas la même chose que Stellantis ou que Audi. Nous, on est plutôt sur des voitures à vivre, sur des voitures abordables. Avec Dacia, on est plus sur « en avoir pour son argent », etc.

Et là encore, je continue à creuser le truc. C’est une société qui est très importante en France, en Europe, mais qui aussi, par le partenariat avec Nissan Mitsubishi pendant très longtemps, pendant 20 ans, a eu un footprint mondial. Et donc là aussi, c’est des terrains de jeux qui sont particuliers, et avec une gouvernance ultra centralisée. Donc sur un groupe de 120 000 personnes, tu vois, sur plein de pays, le fait d’être très centralisé, ça rajoute encore une spécificité à cette grande transformation digitale du monde automobile.

Et si je continue mon chemin, en plus de ça, dans « Renaulution », on a la bonne idée de se dire : mais en fait, finalement, le métier de constructeur automobile qui est déjà plein de disruption dans la manière de piloter la chaîne de production en usine qui se digitalise de plus en plus avec de la data pour essayer d’optimiser machin, etc. Non seulement t’as ça, mais en plus, on te dit « Bah le terrain de jeu, ce n’est pas que le constructeur automobile, mais ça va être aussi acteur de nouvelles mobilités avec le car sharing, le free floating, le station-based. Ça va être « Mobility as a Service », dans le sens où tu vas faire du design purpose véhicule, tu vas mettre des véhicules qui vont te permettre de faire du last mile delivery dans les villes, etc.

Donc toute cette partie-là est une nouveauté et est incarnée par Mobilize. En plus de ça, je vais aller chercher du cycle de vie complet et voir du recyclage de véhicules, du refurbishing, voire du recyclage de matières, etc. Donc ça, c’est the future. C’est notre rôle. C’est aussi une nouvelle marque qu’on a créée. Je vais me lancer dans du software-defined vehicle. Ton terrain de jeu, il est venu s’enrichir avec plein de nouvelles opportunités business. Et donc voilà, c’est ça qui fait la spécificité de la transformation digitale du groupe Renault.

On est dans quelque chose qui est assez unique dans le sens où c’est fait par une équipe centrale, sur des terrains de jeux qui sont spécifiques, en termes de contraintes de fonctionnement, etc., avec une équipe qui essaye d’être au cœur de cette transformation, mais de rayonner mondialement sur tous ces aspects-là. C’est ce qui fait que la transformation digitale de Renault est, pour moi, assez unique. Je ne dis pas qu’elle est mieux ou moins bien qu’une autre entreprise, mais en tout cas, elle a sa spécificité parce qu’elle est comme ça. Peut-être que dans une autre entreprise, il y aurait moins de centralisation, il y aurait peut-être plus d’indépendance des business units, etc. Ce qui n’est pas le cas ici, et qui fait aussi que c’est super intéressant, parce que tu touches à plein, plein, plein de choses complètement différentes.

Merci pour cette réponse très complète. Tu as mentionné Renault Digital. Quelle est sa place dans cette transformation digitale et quel rôle joue-t-il actuellement ?

Ça a été très intéressant. Ça a vraiment été une pièce maîtresse de la transformation. Et peut-être avant de te répondre sur le rôle qu’on joue actuellement, ce qui est intéressant aussi, c’est un petit peu le chemin qu’on a traversé. Ce qu’on ne voulait pas dès le début, c’est que ce soit un truc à côté, déconnecté de Renault. La mission dès le départ, c’était de transformer le groupe Renault. Ce n’était pas de créer une Digital Factory à côté qui ne s’occuperait que des trucs nouveaux et sympas comme les applications mobiles, les sites web, les machins, et puis ne pas s’occuper du reste. Dès le début, on s’est dit :

“La mission de Renault Digital c’est d’aller chercher les compétences nécessaires à la transformation digitale du groupe, mais de le faire à terme à l’intérieur du groupe.”

Donc on s’est mis un peu à côté pour des raisons d’accélération de la transformation, pour contourner un peu des règles inhérentes à un groupe de la taille de Renault. Par exemple, tu ne peux pas recruter rapidement, tu ne peux pas mettre les gens dans des méthodes agiles avec du management visuel, les mettre sur site en co-working, etc. Tout ça, tu ne pouvais pas le faire pour plein de raisons côté Renault Group. Donc on a décidé de créer Renault Digital à côté pour ça, au début, pour avoir vraiment de la rapidité d’exécution, contourner un peu des contraintes, mais avec une vraie volonté de réinjecter tout ce qui était expérimentation, nouvelles compétences, etc., au fur et à mesure dans le groupe.

Donc ça c’est important, parce que ce rôle finalement d’incubateur, mais aussi de courroie de transmission vers le groupe, a été une première partie de Renault Digital. La deuxième phase de Renault Digital a été justement de dire qu’on a développé un certain nombre de compétences digitales transverses, comme l’agilité, la data, l’architecture, la techno, le DevOps, l’UX, etc., et qu’il fallait maintenant les faire à l’échelle du groupe pour le groupe entier. Donc finalement, ces pôles de compétences qui sont nés dans Renault Digital se sont étendus de manière complètement transversale à l’échelle sur tout le groupe. Aujourd’hui, il y a un pôle agile, un pôle architecture, un pôle data, et c’est pour l’ensemble du groupe. Ce n’est plus seulement Renault Digital. Certains continuent à être hébergés par Renault Digital, mais ils sont bien complètement transverses au groupe et la mission c’est de venir en capillarité partout dans le groupe pour faire de la transformation digitale ou informatique.

Quand tu as une équipe de 2 000 personnes en Inde, il y a un socle de pôles de compétences qui est le même que celui de France, que ce soit sur la data ou l’architecture, c’est le même. Donc ça c’était vraiment important et c’était un peu la deuxième phase de Renault Digital. En plus de ça, en plus d’assumer ce rôle de pôle transverse, voire de centre d’excellence, parce qu’on commence à parler de centre d’excellence sur ces compétences, il y a eu aussi cette volonté d’être incubateur, d’être toujours à la pointe, d’aller chercher vraiment le next big thing, que ce soit sur de la méthodologie, du delivery, de l’intelligence artificielle. Renault Digital essaie toujours d’être un peu l’éclaireur du groupe sur ces sujets-là. L’agilité à l’échelle, on l’a testé sur RD au début. Les nouveaux services de mobilité, ils ont été beaucoup travaillés au début chez Renault Digital. Des grands sujets transverses de transformation, on les a mis d’abord chez Renault Digital. AI at scale, intelligence artificielle à l’échelle avec tout ce qui y arrive avec le Gen AI, etc. Là aussi, on essaie d’incuber ça, en tout cas on essaie d’être précurseur avec Renault Digital et ensuite de réinjecter ça dans le groupe.

Donc en fait, Renault Digital, son rôle ça a toujours été d’être un peu en avant-première pour tester des choses très rapidement et puis dès qu’on se dit : “Ouh là là, ça peut être très intéressant à l’échelle du groupe”, il y a ce passage de relais pour la mise à l’échelle dans le groupe. Pour moi, c’est ça le rôle aujourd’hui de Renault Digital vis-à-vis du groupe, c’est de continuer à être un peu en avant-garde de tout ce qui peut être nouvelles méthodes, nouvelles façons de faire, nouvelles technologies, etc., et de venir finalement faire la courroie de transmission avec le reste du groupe.

Est-ce que durant cette transformation chez Renault, on a commencé à voir des impacts sur la relation client, c’est-à-dire en externe du groupe, avec le contact direct avec le client ? Est-ce qu’on a vu des impacts de cette transformation sur la relation avec les clients ?

Oui, complètement. Sans faire de caricature, mais on est presque dans la vérité, c’est que finalement, pendant longtemps, le client de Renault ça n’a pas été le client de Renault, c’est Monsieur ou Madame Michu qui vient acheter sa voiture. En fait, pas du tout. Pendant longtemps, le client de Renault ça a été le réseau de distribution. C’était plutôt une relation B2B2C, et puis entre guillemets, le Graal c’était le produit. C’était la voiture, c’était une entreprise d’ingénieurs. Ça reste une entreprise d’ingénieurs. Mais le roi, ce n’est pas le client, c’est plutôt le produit. Ça a été comme ça pendant assez longtemps. Et fondamentalement, le shift qui est en train d’apparaître, c’est que finalement tu continues à t’intéresser au produit et le produit n’est plus seulement le véhicule mais devient un produit de mobilité ou des produits de mobilité.

Mais tu commences aussi à t’intéresser à qui est l’usager, quels sont les usagers finalement de ce produit et de tes services. Là où avant tu t’intéressais entre guillemets à l’usager peut-être une fois tous les sept ans, quand il devait renouveler sa voiture, maintenant tu commences à t’intéresser de plus en plus en temps réel à ce qui se passe. Tu as aussi la technologie qui te permet en temps réel de savoir ce qui se passe dans ton véhicule ou dans ton service de mobilité. Typiquement, si t’es dans un véhicule moderne, ça va être : “Est-ce qu’en temps réel je suis capable d’utiliser les données qui proviennent du véhicule pour anticiper des choses par rapport aux besoins des utilisateurs dans l’habitacle ?” Par exemple, je sais que tu vas être à quatre dans une voiture, tu es en train de rouler vers tes vacances, peut-être que je vais te prévenir : “Attention, il y a un bouchon, arrête-toi là pour prendre ton repas, te décontracter”, etc. Je vais vraiment essayer de profiter de ces nouvelles technologies pour encore mieux comprendre quel est le besoin finalement de mes usagers, de mon service.

Un autre exemple, plus proche de l’urbain : tu as une voiture partagée que tu trouves dans une ville comme Paris pour juste te déplacer quelques minutes. Je ne te connais pas, mais en quelques instants, je vais devoir quand même t’ouvrir le service, te mettre à disposition du véhicule, l’ouvrir à distance. Tu vas pouvoir consommer, faire ton trajet, et puis ensuite derrière, je vais devoir avoir toute une mécanique pour que la voiture que tu as utilisée puisse être rechargée, nettoyée, etc. Finalement, cette récupération très très en temps réel d’informations sur des utilisateurs qui sont peut-être juste des clients temporaires de mon service, ça change la manière dont tu es en contact avec tes utilisateurs.

Oui, fondamentalement ça a complètement changé. Le rythme et la vitesse à laquelle on a ces boucles de feedback, avant, on pouvait se permettre de construire une voiture en dix ans et les gens changeaient de voiture tous les sept ans. Ce sont des délais super longs. Donc tu avais le temps de lancer une grande étude pour savoir : “Est-ce qu’il faut que je change l’habitacle parce qu’il y a une grosse tendance très longue qui fait que les gens veulent de plus en plus des petites voitures, etc. ?” Là, tu n’es plus du tout là-dessus. Là, tu es dans un mode où tous les jours, toutes les heures, toutes les minutes, potentiellement il faut que j’ajuste mon service parce qu’il va y avoir un concert de Lady Gaga, donc je sais qu’à l’extérieur de Bercy, j’ai intérêt à venir positionner mes voitures pour avoir un grand flux. Et puis le lendemain, je vais peut-être les redistribuer ailleurs. Ça s’est accéléré sur l’écosystème.

Je parle d’écosystème parce que finalement, on est concentré sur le produit. Ensuite, on est devenu concentré sur le produit, sur le produit-service de mobilité, mais aussi les utilisateurs. Maintenant finalement, c’est tout un écosystème parce que quelque part, ton service de mobilité va être dans une ville, il va se passer des choses, il va commencer à pleuvoir, il va y avoir du trafic, et là tu vas devoir adapter. C’est vraiment un écosystème qui devient systémique. Et d’ailleurs, même dans ton produit et dans tes services, tu as des éléments qui sont mis à disposition par plein d’autres intermédiaires. Par exemple, tu vas vouloir mettre de la musique dans ta voiture. Là où tu étais avant hyper autonome sur ce que tu pouvais proposer, là ça va être une agrégation de plein de choses dans ton écosystème pour avoir un service bout en bout. On a switché dans un modèle complètement systémique et d’écosystème. Et ça, c’est aussi une transformation incroyable.

Tu as mentionné la collecte et l’analyse de données. Avec l’émergence de l’IA, ces compétences sont de plus en plus demandées. Quel est leur poids dans la transformation numérique des entreprises, et plus précisément dans le cas de Renault Group ?

C’est intéressant parce qu’en fait on est dans des choses qui ne sont pas du tout linéaires, en fait il y a eu des hauts et des bas. Tout à l’heure je te parlais de “tarte à la crème” de la transformation digitale, je pense qu’il y a aussi la data. Il y a eu une période où on s’est dit : “Mais en fait toutes les boîtes vont faire énormément d’argent avec la data. Il faut des data scientists partout, il faut collecter toute la donnée de l’entreprise, c’est une mine d’or, etc.” Finalement, on s’est rendu compte que collecter de la data, avoir les compétences data, ça coûte de l’argent, ça coûte cher. Stocker des volumes hyper importants de données, ça coûte cher. On m’avait vendu que j’allais faire beaucoup d’argent avec les données, etc., puis finalement je n’en fais pas trop. Ça fait un peu “proof of concept” et puis ça a du mal à sortir, etc. Donc il y a eu cette hype : “Il me faut de la data partout”, puis après il y a eu des désillusions : “Je ne vais pas faire énormément d’argent”. Puis là, avec Gen AI, avec les nouvelles technologies d’intelligence artificielle, on est reparti sur un truc un peu hype, et peut-être qu’on se dit : “Ça coûte quand même cher, etc.”

Je pense que le cycle n’est pas du tout linéaire, il est en vague. On est un peu dans ce moment-là. Il y a eu la folie sur la data, sur la data analyse et sur la data science. On est revenu à des choses un peu plus équilibrées parce qu’il y a eu ce travail de dire : “OK, il ne faut pas tout jeter. Ce n’est pas la mine d’or, mais ce n’est pas non plus un retour à zéro.” On s’est quand même rendu compte que capturer de la donnée permettait d’être plus efficace, de faire de la maintenance prédictive, d’être plus productif, etc. De la même façon, l’intelligence artificielle à l’échelle, tout le monde voulait du copilote, du chat GPT partout. On est encore un peu dans cette période-là. On va sûrement le digérer et ensuite bâtir dessus. C’est un peu des paliers : on revient à quelque chose de plus raisonnable, puis on remonte. Par contre, c’est incontournable. Aujourd’hui, pour les raisons dont je te parlais tout à l’heure, le fait que tu doives être beaucoup plus réactif, savoir ce qui se passe dans ton écosystème et prendre des décisions rapidement, c’est fondamentalement lié à ta capacité de capturer de la donnée, d’analyser de la donnée et de prendre des décisions. À mon avis, c’est important et ça reste un des fondamentaux des entreprises d’aujourd’hui.

Est-ce que tu aurais un exemple concret de projet digital ayant généré un impact chez Renault ?

Oui, j’ai envie de te dire heureusement, j’en ai plein. J’en ai plein, mais je vais peut-être te donner deux anecdotes parce que je pense que derrière ta question et derrière la formulation de ta question, il y a un peu ce que je disais tout à l’heure, c’est-à-dire l’effet “tarte à la crème”. On a beaucoup survendu la transformation digitale. Moi, ce que j’aime bien dans les exemples qu’on peut mettre sur la table quand on veut illustrer la transformation digitale, c’est d’utiliser des exemples qui viennent de l’industrie parce que dans l’industrie, il y a une culture du “lean management”. Il y a vraiment une culture de pragmatisme, de dire : “En fait, tout ce que je veux faire, je veux que ce soit clairement de l’optimisation des processus à la fin.” Là, il y a plein d’exemples. Je vais t’en donner un. Et parce qu’on parlait de data juste avant, le fait qu’on ait collecté toute la donnée de la chaîne de production en usine, ça nous a permis de mettre en place des algorithmes de machine learning qui permettent d’anticiper une panne.

Une panne sur une chaîne de production, c’est énormément d’argent perdu pour l’entreprise. Si tu arrêtes ta chaîne de production, tu as des conséquences partout : sur tes stocks, sur tes ventes, etc. Finalement, le fait de collecter les données de ta chaîne de production permet d’anticiper la panne et de réparer la pièce qui pose un problème avant que ça ne casse. Ça, c’est un exemple ultra concret de ce que t’apportent les projets digitaux, et ça rapporte énormément d’argent à l’entreprise grâce à cette anticipation de maintenance.

Voilà un exemple. Il y en a plein d’autres dans l’industrie. On a mis des tablettes aux opérateurs pour anticiper ce qu’ils ont à faire, anticiper les gestes quand ils sont bloqués, avoir une interaction très rapide. Tout ça, c’est de la productivité, c’est vachement concret et ça représente beaucoup de productivité pour l’entreprise. Donc voilà, c’est un exemple concret. Après, il y a d’autres exemples et j’aime bien citer celui-là parce que là, pour le coup, tu es dans des choses qui ne sont pas “rocket science” mais qui sont peut-être plus terre à terre. Un des premiers projets qu’on a lancés dans le plan de transformation digitale, c’était un projet pour les équipes Sales & Marketing : un site web de cotation automatique de reprise de véhicule d’occasion. Tu arrives sur le site Internet, tu dis : “Ben voilà, moi j’ai une vieille Twingo.” Et tu remplis un certain nombre de questions de manière assez sympa en termes visuels. Tu dis : “Elle a tant de kilomètres, elle est de telle couleur, les roues sont dans tel état, il y a quelques rayures à droite à gauche.” Et sur la base des informations que tu as mises, on était capable tout de suite de te dire combien on allait reprendre ta voiture.

C’est un des premiers modules qu’on a mis en place dans le premier chantier de transformation digitale, et on a eu énormément de chance parce que c’est un module qui ne coûtait pas grand-chose à faire. Il n’y a rien de très sophistiqué, mais c’est un module qui a rapporté énormément d’argent. Ça, c’est-à-dire qu’on a eu de la chance, ce module a été utilisé, il y a eu beaucoup de reprises, et en plus, les gens, non seulement ils demandaient qu’on reprenne leur voiture, mais ensuite ils allaient acheter un nouveau véhicule. Donc en fait, la valeur pour l’entreprise a été tout de suite très importante.

Voilà, c’est deux exemples, un dans l’industrie et un dans les sales et marketing, qui sont des choses hyper pragmatiques. Ce n’est pas “rocket science”, mais quand c’est bien pensé et quand ça répond à un vrai besoin de l’utilisateur ou du client, ça a tout de suite beaucoup de valeur pour l’entreprise.

C’est très intéressant ! Pour conclure, que signifie pour toi le terme “Next Generation Automotive” ?

Ah, c’est bien ça comme question. Alors déjà, si je peux me permettre, c’est “Next Gen Automotive”. Donc c’est vraiment constructeur automobile de nouvelle génération. Pour faire le lien avec le sujet qui nous occupe, qui est donc le digital, pour utiliser des termes plus vieux, l’informatique, le numérique, qu’est-ce qu’une entreprise automobile de nouvelle génération numérique ?

En fait, c’est une boîte qui est capable de prendre des décisions le plus rapidement possible pour s’adapter au contexte qui évolue tous les jours, et sur la base de données en temps réel. Voilà. Moi je le vois vraiment comme ça. C’est ça la clé : quel que soit le terrain de jeu dans lequel tu veux aller, ce qu’il te faut, c’est être capable de prendre des décisions éclairées le plus rapidement possible pour pouvoir justement pivoter. Tu as un problème de stock, tu pivotes. Tu as un problème de réglementation, tu pivotes.

Tu as un problème d’environnement, parce qu’il pleut ou tu as Lady Gaga, tu pivotes. Mais l’essentiel, c’est d’avoir accès à la bonne information pour prendre ta décision. La rapidité d’accès et la vérité des données, accéder à la bonne data au bon moment, c’est pour moi la clé. Et c’est ça être une boîte de nouvelle génération, c’est d’avoir la capacité en temps réel ou en quasi-temps réel d’accéder à la bonne donnée pour pouvoir prendre les bonnes décisions.