Pourquoi vos projets digitaux échouent : le diagnostic sans filtre d'un ex-VP Capgemini

Dans le cadre de ma thèse professionnelle sur le modèle Direct-to-Avatar, j'ai eu l'occasion d'interroger Laurent Berepion, ancien Vice-Président de Capgemini, aujourd'hui manager de transition. Après vingt ans passés en comités de direction, il a vu se répéter, projet après projet, le même scénario d'échec, quel que soit le secteur. Ce qu'il m'a confié dépasse largement mon sujet de thèse : c'est un diagnostic qui parle à quiconque a déjà vu un projet innovant s'éteindre en silence dans son entreprise.

Un constat qui dépasse le seul cas du digital

Je voulais comprendre pourquoi tant de marques lancent des projets digitaux ambitieux (métavers, NFT, applications innovantes) qui font le buzz pendant quelques semaines, puis disparaissent sans jamais avoir généré le moindre euro de façon durable. L'exemple le plus documenté reste sans doute celui de Nike, qui a racheté en 2021 le studio RTFKT, spécialisé dans les sneakers virtuelles, avant de fermer l'activité fin 2024. Laurent Berepion n'a pas hésité une seconde quand je lui ai exposé ce type de cas : selon lui, le problème n'est presque jamais technique. Il est organisationnel, et il se répète à l'identique d'une entreprise à l'autre, quel que soit le secteur. Il l'appelle la « gadgétisation » : utiliser une technologie pour l'image de marque, sans jamais construire de modèle économique derrière.

Il identifie trois causes précises, qu'il a vues à l'œuvre dans des dizaines de comités de direction.

La première cause : un mauvais budget dès le départ

« La plupart de ces projets sont financés sur la ligne de communication annuelle, jamais sur un vrai compte de résultat », explique-t-il. Concrètement : le projet est traité comme une dépense d'image, au même titre qu'une campagne publicitaire, plutôt que comme un investissement qui doit produire un retour mesurable. Résultat : personne dans l'entreprise ne se sent obligé de vérifier si le projet est rentable, puisqu'il n'a jamais été conçu pour l'être.

La deuxième cause : un rythme de décision politique, pas stratégique

Le deuxième mécanisme est tout aussi révélateur. Un concurrent annonce une initiative innovante, et la direction générale réagit dans la panique, en trois mois. Le problème, selon Laurent Berepion, c'est qu'on ne construit jamais un modèle économique solide en trois mois. « On construit une annonce pour la presse, pas un business model », résume-t-il. Le projet part donc sur de mauvaises bases dès le premier jour, avant même d'avoir été pensé sérieusement.

La troisième cause, la plus simple à retenir : personne n'est responsable

C'est sans doute le point le plus marquant de notre échange. Laurent Berepion propose un test très simple pour savoir si un projet est sérieux ou pas : qui perd son bonus si ce projet échoue ? Si la réponse est « personne », ce n'est pas un vrai projet d'entreprise. C'est une opération de communication, sans aucune conséquence pour qui que ce soit en cas d'échec.

Il résume la situation dans une formule que je n'ai pas oubliée depuis notre entretien :

« Le projet a atteint son objectif le jour du lancement. Ce qui se passe après n'intéresse plus personne. »

Ce que cet échec coûte vraiment, au-delà de l'argent

Ce qui m'a le plus surpris dans cet entretien, c'est la dimension humaine que Laurent Berepion a soulevée, un aspect qu'on oublie facilement quand on ne regarde que les chiffres. Ces projets vitrines attirent souvent les collaborateurs les plus motivés et les plus talentueux de l'entreprise, ceux qui veulent travailler sur quelque chose d'innovant. Ils y consacrent parfois dix-huit mois de leur carrière. Quand le projet s'arrête brutalement, sans jamais avoir été un vrai succès ni un vrai échec assumé, certains de ces talents finissent par quitter l'entreprise, faute d'avoir pu réutiliser ailleurs ce qu'ils ont appris.

Trois questions à se poser avant de lancer votre prochain projet digital

Au-delà du diagnostic, j'ai demandé à Laurent Berepion ce qu'il recommanderait concrètement à quelqu'un qui s'apprête à défendre un projet innovant en interne. Trois questions ressortent de notre échange, et elles fonctionnent comme un test rapide, quel que soit votre secteur.

D'abord, sur quelle ligne budgétaire ce projet est-il financé ? S'il s'agit uniquement d'un budget de communication, sans aucun objectif chiffré de rentabilité, le signal d'alerte doit s'allumer immédiatement.

Ensuite, qui a formellement signé pour porter la responsabilité du résultat, au-delà du simple lancement ? Un chef de projet qui gère le quotidien n'est pas la même chose qu'un responsable qui doit rendre des comptes sur un compte de résultat.

Enfin, existe-t-il un critère écrit, fixé à l'avance, qui permettrait de dire « ce projet doit s'arrêter » ? Si personne n'a jamais formulé cette phrase avant le lancement, il y a fort à parier qu'elle ne sera jamais prononcée non plus après.

Ce qu'il faut retenir

Cet échange m'a rappelé une évidence qu'on oublie facilement dès qu'une technologie devient à la mode : l'innovation ne meurt presque jamais à cause de la technologie elle-même. Elle meurt de l'absence de méthode, de gouvernance et de responsabilité clairement définie en amont. Que vous travailliez sur un projet Web3, une application mobile ou un simple outil interne, la question à vous poser avant de vous lancer reste la même : qui, précisément, sera responsable si ce projet échoue ?

Si vous travaillez vous-même sur un projet digital en ce moment, ce test tient en trois questions, et il vaut la peine d'y répondre honnêtement avant de lancer quoi que ce soit.