L’IA s’installe doucement mais sûrement dans l’industrie automobile. Et forcément, les métiers évoluent. Dans un article récemment publié sur le blog du MBA DMB, Alexandre propose une vision très optimiste du rôle de l’IA dans la fonction de chef de produit automobile. Selon lui, l’IA permettrait de libérer du temps, d’affiner la vision stratégique et d’augmenter la valeur du poste.

Mais à lire l’article, quelque chose interpelle. On parle beaucoup d’opportunités, très peu de risques. Beaucoup de théorie, pas assez de réalité terrain. D’où l’intérêt ici d’un regard complémentaire – plus critique, plus nuancé, basé à la fois sur l’expérience, l’organisation actuelle des équipes produit, et les contraintes très concrètes du secteur auto.

Automatiser ne veut pas toujours dire avancer

L’article explique que l’IA va « délester » les chefs de produit de toutes les tâches chronophages : analyse concurrentielle, benchmark, traitement de données… et que ce gain de temps permettrait de mieux se concentrer sur la stratégie.

Sur le papier, c’est séduisant. Dans les faits ? Plus on délègue à une IA, plus on s’éloigne du terrain. Les insights générés automatiquement sont souvent issus de sources généralistes, peu contextualisées. On gagne du temps, oui. Mais est-ce qu’on gagne en pertinence ? Pas sûr.

Et surtout, on développe une forme de dépendance cognitive : à force d’utiliser ChatGPT pour tout, même notre sens critique finit par s’endormir. L’IA est censée assister. Mais si elle devient le point de départ et la conclusion, alors on n’est plus chef. On devient spectateur.

Le mythe du chef augmenté, mais seul face au mur

Autre point de l’article : l’IA renforcerait la posture du chef de produit, qui deviendrait un « chef d’orchestre augmenté », plus transversal, plus stratégique.

Mais pour diriger un orchestre, encore faut-il que tous les musiciens jouent avec la même partition. Et là, ça coince. Parce que dans les grandes boîtes auto, la fracture digitale est réelle. Tout le monde n’a pas la même culture tech, ni la même aisance avec les outils IA.

Résultat ? On se retrouve parfois à jouer solo, à créer des dashboards ultra poussés pendant que le reste de l’équipe fonctionne encore à PowerPoint et Excel. Le décalage est énorme, et il fragilise la posture plus qu’il ne la renforce. Le chef de produit augmenté, c’est bien. Mais s’il est le seul à parler IA dans une salle qui ne veut que du concret, il finit par déranger.

L’automobile, vraiment prête pour ça ?

Le secteur auto est présenté dans l’article comme un terrain parfait pour intégrer l’IA : énormément de data, des cycles longs, de la complexité. Tout est vrai.

Mais ce qu’on oublie de dire, c’est que les données sont souvent cloisonnées, enfermées dans des outils différents selon les services. La R&D a ses propres systèmes, le marketing aussi, la supply encore un autre. Et ça, l’IA ne peut pas le régler toute seule.

On est encore loin d’un environnement où le chef de produit peut piocher librement dans toutes les bases de données pour piloter ses décisions avec fluidité. Donc oui, l’IA a du potentiel. Mais pas sans un vrai changement culturel et organisationnel, qui prend du temps.

Et la montée en compétence, elle est pour quand ?

Dernier point évoqué : l’évolution du chef de produit vers des compétences plus techniques, plus analytiques, plus IA-compatibles. Là encore, c’est une ambition louable. Mais qui a du mal à coller avec la réalité RH.

Qui, dans une équipe produit aujourd’hui, a le temps de se former sérieusement à l’IA ? Qui est prêt à apprendre à écrire des prompts efficaces, à comprendre les biais d’un modèle, à interpréter les résultats ? Très peu de gens. Et surtout : très peu d’entreprises les accompagnent. Si on veut augmenter les gens, mieux vaut commencer par les former. Sinon, on crée une élite IA… et on laisse les autres derrière.

Conclusion – L’IA, un levier… pas un raccourci

L’IA dans le métier de chef de produit automobile, ce n’est pas un gadget. C’est un levier puissant. Mais mal utilisée, c’est aussi une illusion de maîtrise, une source de tension et un facteur d’isolement.

Ce qu’il faut aujourd’hui, ce n’est pas juste des outils plus puissants. C’est une transformation culturelle, un vrai accompagnement, et surtout une vision du métier qui reste centrée sur l’humain.

Être augmenté, c’est bien. Être effacé, c’est autre chose

NOTE METHODOLOGIQUE