Les années 1990 appartiendront au client. Et c’est une excellente nouvelle pour les spécialistes du marketing.
La technologie transforme le choix, et le choix transforme le marché. En conséquence, nous assistons à l’émergence d’un nouveau paradigme de marketing – non pas un marketing du type « faire plus » qui se contente d’augmenter le volume des discours de vente du passé, mais un marketing basé sur la connaissance et l’expérience qui représente la mort définitive du vendeur.
La transformation du marketing est motivée par l’énorme puissance et l’omniprésence de la technologie. La technologie est tellement omniprésente aujourd’hui qu’il est pratiquement inutile de faire des distinctions entre les entreprises et les industries technologiques et non technologiques : il n’y a que des entreprises technologiques. La technologie a fait son entrée dans les produits, sur le lieu de travail et sur le marché avec une rapidité et une minutie étonnantes. Soixante-dix ans après leur invention, les moteurs à fraction de cheval sont présents dans 15 à 20 produits ménagers dans un foyer américain moyen. En moins de 20 ans, le microprocesseur a atteint une pénétration similaire. Il y a vingt ans, moins de 50 000 ordinateurs étaient utilisés ; aujourd’hui, plus de 50 000 ordinateurs sont achetés chaque jour.
La caractéristique déterminante de cette nouvelle poussée technologique est la programmabilité. Dans une puce informatique, la programmabilité signifie la capacité de modifier une commande, de sorte qu’une puce peut exécuter une variété de fonctions prescrites et produire une variété de résultats prescrits. Dans une usine, la programmabilité transforme les opérations de production, permettant à une machine de produire une grande variété de modèles et de produits. Plus largement, la programmabilité est la nouvelle capacité des entreprises à produire de plus en plus de variétés et de choix pour les clients, voire à offrir à chaque client la possibilité de concevoir et de mettre en œuvre le « programme » qui donnera le produit, le service ou la variété qui lui convient précisément. La promesse technologique de la programmabilité a explosé en une réalité de choix presque illimité.
Prenez le monde des pharmacies et des supermarchés. Selon le New Product News de Gorman, qui suit les introductions de nouveaux produits dans ces deux secteurs de consommation, entre 1985 et 1989, le nombre de nouveaux produits a connu une croissance étonnante de 60 % pour atteindre le chiffre record annuel de 12 055. Une marque aussi vénérable que Tide illustre cette multiplication de la variété des marques. En 1946, Procter & Gamble a introduit le détergent à lessive, le tout premier. Pendant 38 ans, une version de Tide a servi l’ensemble du marché. Puis, au milieu des années 1980, Procter & Gamble a commencé à sortir une succession de nouveaux Tide : Tide non parfumé et Tide liquide en 1984, Tide avec javellisant en 1988, et le Tide concentré Ultra en 1990.
Pour certains spécialistes du marketing, la création d’un choix presque illimité pour le client représente une menace, en particulier lorsque le choix s’accompagne de nouveaux concurrents. Il y a vingt ans, IBM n’avait que 20 concurrents ; aujourd’hui, elle en affronte plus de 5 000, si l’on compte toutes les entreprises qui font partie du secteur des « ordinateurs ». Il y a vingt ans, il y avait moins de 90 entreprises de semi-conducteurs ; aujourd’hui, il y en a près de 300 rien qu’aux États-Unis. Et non seulement les concurrents sont nouveaux, apportant avec eux de nouveaux produits et de nouvelles stratégies, mais les clients sont également nouveaux : 90% des personnes qui utilisaient un ordinateur en 1990 n’en utilisaient pas en 1980. Ces nouveaux clients ne connaissent pas les anciennes règles, les anciennes compréhensions ou les anciennes façons de faire des affaires – et ils s’en moquent. Ce qui les intéresse, c’est que l’entreprise soit prête à adapter ses produits ou services à leurs stratégies. Cela représente l’évolution du marketing vers l’entreprise axée sur le marché.
Il y a plusieurs décennies, il y avait des entreprises axées sur les ventes. Ces entreprises s’efforçaient de changer l’esprit des clients pour qu’il corresponde au produit – pratiquant l’école de marketing « n’importe quelle couleur pourvu qu’elle soit noire ».
Avec le développement de la technologie et l’intensification de la concurrence, certaines entreprises ont changé d’approche et se sont tournées vers le client. Ces entreprises ont exprimé une nouvelle volonté de modifier leur produit pour répondre aux demandes des clients, pratiquant l’école de marketing « dites-nous quelle couleur vous voulez ».
Dans les années 1990, les entreprises qui réussissent deviennent axées sur le marché, adaptant leurs produits aux besoins des clients.Deux principes fondamentaux
Ces deux principes fondamentaux, le marketing basé sur la connaissance et le marketing basé sur l’expérience, définiront de plus en plus les capacités d’une organisation marketing performante. Ils supplanteront l’ancienne approche du marketing et du développement de nouveaux produits. L’ancienne approche – trouver une idée, mener une étude de marché traditionnelle, développer un produit, tester le marché et enfin le commercialiser – est lente, peu réactive et conflictuelle. De plus, compte tenu de l’évolution rapide du marché, il y a de moins en moins de raisons de croire que cette approche traditionnelle peut suivre les souhaits et les demandes réels des clients ou les rigueurs de la concurrence.
Prenons l’exemple du procès très médiatisé intenté en 1988 par Beecham, le groupe international de produits de consommation, contre le géant de la publicité Saatchi & Saatchi. Le procès, qui demandait plus de 24 millions de dollars de dommages et intérêts, soutenait que Yankelovich Clancy Shulman, à l’époque la filiale américaine d’études de marché de Saatchi, avait « largement surestimé » la part de marché prévue pour un nouveau détergent lancé par Beecham. Yankelovich prévoyait que le produit de Beecham, Delicare, un détergent pour eau froide, obtiendrait entre 45,4 % et 52,3 % du marché américain si Beecham le soutenait avec 18 millions de dollars de publicité. Selon Beecham, cependant, la part de marché la plus élevée de Delicare était de 25 % ; le produit atteignait généralement une part de marché de 15 à 20 %. Le procès a été réglé à l’amiable, sans qu’il y ait de gagnant ou de perdant. Quelle que soit l’issue de l’affaire, le problème qu’elle illustre est général et fondamental : les prévisions, de par leur nature même, ne sont pas fiables, en particulier lorsque la technologie, les concurrents, les clients et les marchés évoluent si souvent, si rapidement et si radicalement.
L’alternative à cette ancienne approche est le marketing basé sur la connaissance et l’expérience. Le marketing basé sur les connaissances exige qu’une entreprise maîtrise une échelle de connaissances : de la technologie dans laquelle elle est en concurrence, de ses concurrents, de ses clients, des nouvelles sources de technologie qui peuvent modifier son environnement concurrentiel, et de sa propre organisation, de ses capacités, de ses plans et de sa façon de faire des affaires. Fortes de cette maîtrise, les entreprises peuvent mettre en œuvre le marketing basé sur la connaissance de trois manières essentielles : intégrer le client dans le processus de conception afin de garantir un produit adapté non seulement aux besoins et aux désirs du client, mais aussi à ses stratégies ; générer une réflexion sur les niches afin d’utiliser la connaissance des canaux et des marchés de l’entreprise pour identifier les segments du marché que l’entreprise peut s’approprier. Ainsi que développer l’infrastructure des fournisseurs, des vendeurs, des partenaires et des utilisateurs dont les relations contribueront à soutenir la réputation et l’avance technologique de l’entreprise.
L’autre moitié de ce nouveau paradigme marketing est le marketing basé sur l’expérience, qui met l’accent sur l’interactivité, la connectivité et la créativité. Avec cette approche, les entreprises passent du temps avec leurs clients, surveillent constamment leurs concurrents et développent un système d’analyse des réactions qui transforme ces informations sur le marché et la concurrence en renseignements importants sur les nouveaux produits. Dans le même temps, ces entreprises évaluent leur propre technologie pour en mesurer l’actualité et coopèrent avec d’autres entreprises pour créer des systèmes et des solutions mutuellement avantageux. Ces rencontres étroites – avec les clients, les concurrents et les technologies internes et externes – donnent aux entreprises l’expérience de première main dont elles ont besoin pour investir dans le développement du marché et prendre des risques intelligents et calculés.
À une époque où le choix explose et où les changements sont imprévisibles, le marketing – le nouveau marketing – est la réponse. Avec un choix aussi vaste pour les clients, les entreprises sont confrontées à la fin de la fidélité. Pour lutter contre cette menace, elles peuvent augmenter le nombre de commerciaux et de spécialistes du marketing, en lançant des ressources coûteuses sur le marché comme moyen de conserver les clients. Mais la vraie solution, bien sûr, n’est pas plus de marketing mais un meilleur marketing. Et cela signifie un marketing qui trouve un moyen d’intégrer le client dans l’entreprise, de créer et de maintenir une relation entre l’entreprise et le client.